English Title: Innovative Behavior and Suggestion Systems in Organizations : What Motivates Employees to Submit Suggestions?

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Abstract

In der vorliegenden Dissertation wurde untersucht, welche Variablen Mitarbeiter motivieren, sich mit Verbesserungsvorschlägen am Ideenmanagement eines Unternehmens zu beteiligen. Dabei wurden Charakteristika der Mitarbeiter (proaktive Persönlichkeit, Wohlbefinden), der Führungskräfte (kreativitätsunterstützendes Verhalten, transformationale Führung) und des Ideenmanagements in ihrer Wirkung auf die Motivation der Mitarbeiter, Verbesserungsvorschläge zu entwickeln und einzureichen, berücksichtigt. Die Charakteristika des Ideenmanagements wurden in Strukturen (positives / negatives Feedback auf Verbesserungsvorschläge, Dauer bis zum Erhalt eines Feedbacks, Höhe einer Prämie), Einstellungen der Mitarbeiter (Valenz des Ideenmanagements) sowie Systeme und Prozesse (distributive, prozedurale und interaktionale Gerechtigkeit) unterschieden. Aufbauend auf theoretischem und empirischem Hintergrund sowie dem transaktionalen Modell der Leistung (Burke & Litwin, 1992) wurden eine Vorstudie und drei Hauptstudien durchgeführt. Für die Vorstudie wurde die Datenbank eines deutschen Versicherungsunternehmens mit allen eingereichten Verbesserungsvorschlägen des Ideenmanagements zwischen 2003 und 2008 analysiert (N = 13 724). Es wurde in einem Längsschnittdesign explorativ untersucht, ob sich die folgenden Variablen der Strukturen des Ideenmanagements auf die Motivation der Mitarbeiter, Verbesserungsvorschläge einzureichen, auswirken: Positives / negatives Feedback auf Verbesserungsvorschläge, Dauer bis zum Erhalt des Feedbacks und die Höhe einer monetären Prämie auf Verbesserungsvorschläge. Es zeigten sich keine systematischen Einflüsse auf die Motivation der Mitarbeiter, Verbesserungsvorschläge einzureichen. Daher wurde in den drei Hauptstudien die Bedeutsamkeit der weiteren Charakteristika des Ideenmanagements, nämlich Einstellungen der Mitarbeiter gegenüber dem Ideenmanagement und Systeme und Prozesse desselben sowie der Charakteristika der Mitarbeiter und der Führungskräfte analysiert. Studie 1 (Büch, Stegmaier, & Sonntag, submitted) prüfte basierend auf der sozialen Austauschtheorie (Blau, 1964), der Gleichheitstheorie (Adams, 1963, 1965) und der sozialen Lerntheorie (Bandura, 1977), welchen Einfluss Charakteristika der Mitarbeiter, der Führungskräfte und des Ideenmanagements (Systeme und Prozesse) auf die Motivation der Mitarbeiter, Verbesserungsvorschläge einzureichen, haben. Dies wurde mittels eines Fragebogens in einem mittelständischen Logistik-Unternehmen in Deutschland untersucht (N = 189). Die Ergebnisse bestätigen die angenommenen Zusammenhänge: Proaktive Persönlichkeit der Mitarbeiter und kreativitätsunterstützendes Verhalten der Führungskraft verstärken jeweils als Moderatoren den positiven Zusammenhang zwischen distributiver Gerechtigkeit des Ideenmanagements und der Motivation der Mitarbeiter, Verbesserungsvorschläge einzureichen. In Studie 2 wurden gemäß den Theorien der prozeduralen Gerechtigkeit (Thibaut & Walker, 1975) und der transformationalen Führung (Bass, 1985a, 1985b; Bass, Avolio, Jung, & Berson, 2003) Hypothesen zu Zusammenhängen von Charakteristika der Führungskräfte und des Ideenmanagements (Systeme und Prozesse) mit der Motivation der Mitarbeiter abgeleitet. Die Zusammenhänge wurden an derselben Stichprobe wie Studie 1 getestet (N = 189). Die Ergebnisse bestätigten die Annahmen und ein moderierte Mediationsmodell: Der indirekte positive Zusammenhang zwischen transformationaler Führung und der Motivation der Mitarbeiter, Verbesserungsvorschläge einzureichen, vermittelt über Motivation, Verbesserungsvorschläge zu entwickeln, wurde für geringe prozedurale Gerechtigkeit, nicht aber für hohe prozedurale Gerechtigkeit bestätigt. In Studie 3 (Büch, Michel, & Sonntag, 2010) wurden basierend auf der sozialen Austauschtheorie (Blau, 1964; Cropanzano, Prehar, & Chen, 2002) und der Theorie der Ressourcenverteilung (Kanfer & Ackerman, 1989; Kanfer, Ackerman, Murtha, Dugdale, & Nelson, 1994) Annahmen zu Charakteristika der Mitarbeiter und des Ideenmanagements (Einstellungen der Mitarbeiter, Systeme und Prozesse) aufgestellt. Die Daten eines deutschen Unternehmens, das Geräte herstellt (N = 123), stützen die Annahmen und ein moderiertes Mediationsmodell: Es wurde der indirekte positive Zusammenhang zwischen interaktionaler Gerechtigkeit des Ideenmanagements und der Motivation der Mitarbeiter, Verbesserungsvorschläge einzureichen, vermittelt über die Valenz des Ideenmanagements, für hohes Wohlbefinden der Mitarbeiter, aber nicht für geringes Wohlbefinden gezeigt. Die Ergebnisse der Vorstudie und der drei Hauptstudien wurden in dem transaktionalen Modell des Ideenmanagements zusammengefasst. Es besagt, dass für die Motivation der Mitarbeiter, Verbesserungsvorschläge zu entwickeln und einzureichen, Charakteristika der Mitarbeiter (proaktive Persönlichkeit, Wohlbefinden), des Ideenmanagements (Einstellungen der Mitarbeiter: Valenz des Ideenmanagements; Systeme und Prozesse des Ideenmanagements: distributive Gerechtigkeit, prozedurale Gerechtigkeit, interaktionale Gerechtigkeit) und der Führungskräfte (kreativitätsunterstützendes Verhalten, transformationale Führung) ausschlaggebend sind. Die Strukturen hingegen als drittes Charakteristikum des Ideenmanagements (positives / negatives Feedback auf Verbesserungsvorschläge, Dauer bis zum Erhalt eines Feedbacks, Höhe einer Prämie) zeigen keinen systematischen Einfluss auf die Motivation der Mitarbeiter.

Translation of abstract (English)

The present dissertation examines variables that contribute to employees’ involvement with suggestion systems. Specifically, the dissertation addresses the relationships between characteristics of employees (proactive personality, wellbeing), supervisors (creativity-supportive behavior, transformational leadership), and suggestion systems and employees’ motivation to develop new suggestions and to submit suggestions. Characteristics of suggestion systems were further divided into structures (positive / negative feedback, length of time until feedback was received, amount of a monetary reward), attitudes of employees (valence of the suggestion system), and systems and processes (distributive justice, procedural justice, interactional justice). Based on theoretical and empirical background, and the transactional model of organizational performance (Burke & Litwin, 1992), a preliminary study and three main studies were conducted. The preliminary study was carried out using the data base of a German insurance company comprising every suggestion made between 2003 and 2008 (N = 13 274). Applying a longitudinal design, the following characteristics of the suggestion system (structures) were exploratively examined in their effects on employees’ motivation to submit suggestions: Positive / negative feedback, length of time until feedback was received, and the amount of a monetary reward. As suggestion system’s structures showed no systematic relations to employees’ motivation to submit suggestions, the three main studies investigated the two remaining characteristics of suggestion systems (attitudes of employees, systems and processes) together with characteristics of employees and of supervisors. The first study (Büch, Stegmaier, & Sonntag, submitted) was based on the social exchange theory (Blau, 1964), the equity theory (Adams, 1963, 1965), and the social learning theory (Bandura, 1977). The study investigates relationships between employees’, supervisors’, and suggestion system’s characteristics (systems and processes). Data were collected from a sample of 189 employees of a middle-sized German logistics company. The results supported the assumptions: As was hypothesized, the positive relationship between the suggestion system’s distributive justice and employees’ motivation to submit suggestions was moderated and strengthened by proactive personality on the part of the employee and by creativity-supportive behavior on the part of the supervisor. Based on procedural justice theory (Thibaut & Walker, 1975) and transformational leadership theory (Bass, 1985a, 1985b; Bass, Avolio, Jung, & Berson, 2003), the second study investigated relationships between characteristics of employees, supervisors, and suggestion systems (systems and processes) and employees’ motivation to develop and to submit suggestions. Results (sample was the same as for study 1) supported a hypothesized moderated mediation model, in that employees’ motivation to develop new suggestions mediated the positive relationship between transformational leadership and motivation to submit suggestions when procedural justice of the suggestion system was low, but not when procedural justice was high. The third study (Büch, Michel, & Sonntag, 2010), based on social exchange theory (Blau, 1964; Cropanzano, Prehar, & Chen, 2002) and resource allocation theory (Kanfer & Ackerman, 1989; Kanfer, Ackerman, Murtha, Dugdale, & Nelson, 1994), investigated characteristics of employees and suggestion systems (attitudes of employees, systems and processes). Data were collected from a sample of 123 employees of a German manufacturing company. Results supported the hypothesized moderated mediation model, in that valence of the suggestion system mediated the positive relationship between interactional justice of the suggestion system and employees’ motivation to submit suggestions when employees’ wellbeing was high, but not when wellbeing was low. The results of the preliminary study and the three main studies were integrated into the transactional model of suggestion systems. It comprises the following variables as they have a notable effect on employees’ motivation to develop and submit suggestions: Characteristics of employees (proactive personality, wellbeing), supervisors (creativity-supportive behavior, transformational leadership), and suggestion systems (attitudes of employees: valence of the suggestion system; systems and processes: procedural justice, distributive justice, interactional justice). The structure of suggestion systems (positive / negative feedback on suggestions, length of time until feedback was received, amount of a monetary reward), representing the third characteristic of suggestion systems, was not found to systematically influence employees’ motivation.