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Die Zukunft innovativer Arbeit: Auswirkungen personeller und kontextueller Faktoren auf Ideengenerierung und Ideenimplementierung von Mitarbeitern im betrieblichen Kontext

Noefer, Katrin

English Title: The future of innovative work: Consequences of personnel and contextual factors on employees' idea generation and idea implementation

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Abstract

Die folgende Dissertation untersucht, welche Faktoren dazu beitragen, innovatives Verhalten (Ideengenerierung und Ideenimplementierung) von Arbeitnehmern unterschiedlicher Altersgruppen zu erhalten und zu fördern. In vier aufeinander aufbauenden Publikationen wurden die Beziehungen zwischen innovativem Verhalten und Merkmalen der Arbeit (Autonomie, Komplexität, Variabilität, Feedback von Vorgesetzten und Kollegen sowie Zeitdruck), der Personalentwicklung (Möglichkeiten zum Wissenstransfer und Unterstützung der horizontalen Mobilität) und der Person (entwicklungsbezogene Selbstwirksamkeit) untersucht. Ziel der ersten Publikation (Stegmaier, Noefer, Molter & Sonntag, 2006) war es, Merkmale der Arbeit und Personalentwicklung zu identifizieren, die innovatives Verhalten vorhersagen. Es wurde postuliert, dass die Arbeitsmerkmale Komplexität, Autonomie, Feedback von Vorgesetzten und Möglichkeiten zum Wissenstransfer positiv mit der Ideengenerierung und der Ideenimplementierung bei älteren Mitarbeitern zusammenhängen. Für das Arbeitsmerkmal Zeitdruck wurde ein negativer Zusammenhang mit den beiden abhängigen Variablen angenommen. In einer Fragebogenerhebung wurden 74 ältere Mitarbeiter (40-65 Jahre) befragt. Durch die Berechnung multipler Regressionsanalysen konnte gezeigt werden, dass Autonomie und Feedback von Vorgesetzten positiv zur Vorhersage der Ideengenerierung beitragen. Zudem zeigte sich, dass neben Autonomie auch die Möglichkeiten zum Wissenstransfer ein Prädiktor für die Ideenimplementierung waren. Nicht bestätigt werden konnten hingegen die positiven Zusammenhänge zwischen Komplexität und Möglichkeiten zum Wissenstransfer mit der Ideengenerierung sowie die positiven Zusammenhänge zwischen Komplexität und Feedback von Vorgesetzten mit der Ideenimplementierung. Das Arbeitsmerkmal Zeitdruck konnte nicht als negativer Prädiktor für die Entwicklung und Umsetzung neuer Ideen bestätigt werden. Die Ergebnisse zeigen, dass ältere Mitarbeiter neue Ideen entwickeln, wenn sie die Möglichkeit haben, Arbeitstätigkeiten eigenverantwortlich zu erledigen und sie positives Feedback von Vorgesetzten erhalten. Damit Mitarbeiter neu entwickelte Ideen auch praktisch umsetzen, ist es nicht nur wichtig, dass sie eigenverantwortlich entscheiden, sondern dass ihnen mit den Möglichkeiten zum Wissenstransfer auch die entsprechenden organisationalen Rahmenbedingungen geboten werden. Zusammenfassend spezifizierte die erste Publikation mit Autonomie und Feedback von Vorgesetzten zwei Arbeitsmerkmale, die die Entwicklung neuer Ideen bei älteren Mitarbeitern fördern, während sich Autonomie und die Möglichkeit zum Wissenstransfer als Prädiktoren für die Umsetzung neuer Ideen zeigten. Nachdem in der ersten Publikation direkte Effekte von Merkmalen der Arbeit und Personalentwicklung auf innovatives Verhalten untersucht wurden, war es das Ziel der zweiten Publikation (Noefer, Stegmaier, Molter & Sonntag, 2009, in press), bislang nicht untersuchte Interaktionseffekte von Arbeitsmerkmalen auf innovatives Verhalten zu betrachten. Aufbauend auf dem Komponentenmodell der Kreativität (Amabile, 1996) sowie dem Modell kreativen Handelns (Ford, 1996) wurde postuliert, dass ein negativer Zusammenhang zwischen Zeitdruck und der Ideengenerierung besteht. Da Forschungsbefunde auf einen positiven Zusammenhang zwischen Zeitdruck und der Ideenimplementierung hinweisen (Kontoghiores, Awbrey & Feurig, 2005), wurde diese Annahme in der zweiten Publikation ebenfalls getestet. Des Weiteren wurde angenommen, dass Variabilität positiv mit der Entwicklung und Umsetzung neuer Ideen zusammenhängt. Schließlich wurde angenommen, dass diese Zusammenhänge durch das Feedback von Vorgesetzten moderiert werden. Eine Fragebogenstudie wurde mit 81 Teilnehmern (40-65 Jahre) aus unterschiedlichen Arbeitsbereichen durchgeführt. Mit Hilfe hierarchischer multipler Regressionsanalysen konnten positive Zusammenhänge zwischen Zeitdruck und Variabilität mit Ideengenerierung und –implementierung gezeigt werden. Für die Ideenimplementierung konnte zusätzlich nachgewiesen werden, dass ihr positiver Zusammenhang mit Zeitdruck bzw. Variabilität durch das Feedback von Vorgesetzten auch dann moderiert wird, wenn personale Faktoren (d.h. die kreative Denkfähigkeit) als Kontrollvariablen berücksichtigt werden. Keine signifikanten Moderatoreffekte ließen sich hingegen für die Ideengenerierung finden. Insgesamt gesehen, konnte mit der zweiten Publikation gezeigt werden, dass Zeitdruck sowohl für die Entwicklung als auch die Umsetzung neuer Ideen förderlich ist. Für die Variabilität wurde deutlich, dass es Mitarbeitern mit vielen Handlungsmöglichkeiten demnach eher gelingt, neue Ideen zu entwickeln und umzusetzen. Für die Ideenimplementierung wurde außerdem deutlich, dass eher solche Mitarbeiter neue Ideen umsetzen, die neben hohem Zeitdruck und Variabilität am Arbeitsplatz gleichzeitig viel Feedback ihrer Vorgesetzten erhalten. Während die erste Publikation Autonomie, Feedback von Vorgesetzten und Möglichkeiten zum Wissenstransfer als Prädiktoren für innovatives Verhalten identifizierte, zeigte die zweite Publikation, dass Zeitdruck bzw. Variabilität mit dem Feedback von Vorgesetzten interagieren und die Umsetzung neuer Ideen fördern. Beide Publikationen ließen jedoch die Frage offen, ob und wenn ja, welche vermittelnden Mechanismen Einfluss auf innovatives Verhalten ausüben. Diesem Punkt widmete sich die dritte Publikation (Noefer, Stegmaier, Molter & Sonntag, 2008), in der der vermittelnde Einfluss der entwicklungsbezogenen Selbstwirksamkeit als ein Merkmal der Person auf innovatives Verhalten betrachtet wurde. Die entwicklungsbezogene Selbstwirksamkeit beschreibt dabei das Zutrauen, Neues zu lernen und am Arbeitsplatz anzuwenden. Da sich Feedback von Vorgesetzten in den Publikationen eins und zwei als wichtiger Prädiktor für innovatives Verhalten bestätigt hatte, sollte dessen Rolle zusätzlich in der dritten Publikation thematisiert werden. Basierend auf dem Modell kreativen Handelns (Ford, 1996) und der sozial-kognitiven Lerntheorie (Bandura, 1978) wurde in der dritten Publikation angenommen, dass positive Zusammenhänge zwischen dem Feedback von Vorgesetzten und Kollegen mit der Ideenimplementierung bestehen und dass diese durch die entwicklungsbezogene Selbstwirksamkeit partiell vermittelt (mediiert) werden. Zusätzlich wurde in der dritten Publikation untersucht, ob das Alter der Teilnehmer als potenzielle Moderatorvariable fungiert. Die Untersuchung wurde als Fragebogenerhebung mit 463 Mitarbeitern (18-65 Jahre) branchenübergreifend durchgeführt. Die Berechnung von Regressionsanalysen zur Überprüfung moderierter Mediationen bestätigte zunächst die postulierten vermittelnden Effekte und konnte außerdem zeigen, dass diese unabhängig vom Alter der Mitarbeiter auftreten. Feedback von Vorgesetzten und Kollegen stärkt demnach das Zutrauen der Mitarbeiter in ihre eigenen Lernfähigkeiten (entwicklungsbezogene Selbstwirksamkeit). Dieses Zutrauen ist wiederum die Basis dafür, dass Mitarbeiter, gleich welchen Alters, neue Ideen umsetzen. Nachdem die ersten drei Publikationen direkte Effekte, Interaktionen und vermittelnde Effekte von Merkmalen der Arbeit, Personalentwicklung und Person auf innovatives Verhalten untersucht haben, war es schließlich Ziel der vierten Publikation (Noefer, Stegmaier, Molter & Sonntag, 2009), diese Erkenntnisse zusammenzufügen. Basierend auf der sozial-kognitiven Lerntheorie (Bandura, 1978), dem Komponentenmodell der Kreativität (Amabile, 1996) und dem Modell kreativen Handelns (Ford, 1996) wurde ein theoretisches Modell entwickelt, um folgende Annahmen zu prüfen. Erstens wurde postuliert, dass das Alter der Mitarbeiter in negativem Zusammenhang mit dem Feedback von Kollegen und der Unterstützung der horizontalen Mobilität steht. Die Unterstützung der horizontalen Mobilität beschreibt, inwieweit Mitarbeiter darin unterstützt werden, neue Aufgaben innerhalb ihrer Hierarchieebene zu übernehmen, um sich „horizontal“ entwickeln zu können. Zweitens wurde angenommen, dass die entwicklungsbezogene Selbstwirksamkeit die positiven Zusammenhänge zwischen Feedback von Kollegen sowie der Unterstützung der horizontalen Mobilität mit der Ideengenerierung und -implementierung vermittelt. Des Weiteren wurde überprüft, inwieweit diese Zusammenhänge von der Art der Tätigkeit der Mitarbeiter abhängen. Dazu wurden die Tätigkeiten unterteilt in altersförderlich (Arbeiten, die durch Erfahrungswissen besonders von Älteren ausgeübt werden können), altersneutral (Arbeiten, die durch routinierte und automatisierte Handlungen gekennzeichnet sind und von Jüngeren wie Älteren ausgeübt werden) sowie altershinderlich (Arbeiten, die physisch anstrengend sind, eine schnelle Informationsverarbeitung erfordern und daher nur bedingt von Älteren ausgeübt werden können). 766 Mitarbeiter (18-65 Jahre) nahmen an einer Fragebogenstudie teil. Die Strukturgleichungsanalysen bestätigen die theoretischen Zusammenhänge empirisch, wobei Effekte von Komplexität und Autonomie bei der Arbeit auf das innovative Verhalten kontrolliert wurden. Die zusätzlich durchgeführte Multigruppenanalyse konnte zeigen, dass diese Zusammenhänge unabhängig von der Art der Tätigkeit der Mitarbeiter bestehen. Insgesamt gesehen zeigen die Befunde der vierten Publikation, dass Ältere weniger Feedback ihrer Kollegen erhalten und auch weniger darin unterstützt werden, sich „horizontal“ weiterzuentwickeln. Diese beiden Faktoren tragen jedoch entscheidend dazu bei, das Zutrauen der Mitarbeiter in ihre Lernfähigkeiten zu stärken. Nur Mitarbeiter mit einem solchen Zutrauen entwickeln und setzen neue Ideen um. Ausgehend von den Befunden der vier Publikationen ist es für Unternehmen, die innovativ handeln wollen, empfehlenswert, die Arbeitsumgebung interessant und herausfordernd zu gestalten. So können sich Mitarbeiter weiterentwickeln und ihr innovatives Potenzial entfalten. Für Personalabteilungen, die Weiterbildungs- und Trainingskonzepte erstellen, ist es zusätzlich von Bedeutung, Merkmale der Mitarbeiter stärker einzubeziehen wie z.B. die entwicklungsbezogene Selbstwirksamkeit. Nur wenn sich Mitarbeiter auch zutrauen, mit veränderten Rahmenbedingungen ihrer Arbeit umgehen zu können und neues Wissen anzuwenden, kann dies positiv auf die Entwicklung und Umsetzung neuer Ideen wirken. Bei der Arbeitsgestaltung können Strategien wie z.B. Neuorganisation der Arbeit (job redesign), Anreicherung der Tätigkeit um neue Aufgaben (job enrichment), Wechsel der Tätigkeiten innerhalb eines Aufgabengebietes (job rotation), autonome Gruppenarbeit oder altersgemischte Teams innovatives Verhalten fördern. Zu den Strategien der Personalentwicklung, die die Generierung und Implementierung neuer Ideen begünstigen, zählen z.B. die Förderung individueller Karrieren, Potenzialanalysen oder Feedbackgespräche. Zusammenfassend sollten diese Strategien den komplexen Anforderungen einer sich stetig ändernden Arbeitswelt gerecht werden, um innovatives Verhalten von Mitarbeitern unterschiedlicher Altersgruppen zu unterstützen und zum Erfolg von Unternehmen beitragen.

Translation of abstract (English)

In this dissertation, it is examined how innovative behaviour (i.e. idea generation and idea implementation) could be fostered for employees of different age groups in organizational contexts. Four successive publications focused on the relationships between idea generation and implementation with work (i.e. autonomy, complexity, variability, feedback from supervisors and co-workers, time pressure) personnel development (i.e. knowledge transfer and support for lateral career mobility) and personal (i.e. self-efficacy for development) characteristics. Publication one (Stegmaier, Noefer, Molter & Sonntag, 2006) aimed at examining work and personnel characteristics predicting innovative behaviour. It was tested whether complexity, autonomy, feedback from supervisors and opportunity to transfer knowledge positively correlated with idea generation and idea implementation of older employees. For the work characteristic time pressure, a negative correlation with idea generation and idea implementation was assumed. 74 older employees (40-65 yrs.) participated in a questionnaire study. Multiple regression analyses showed that autonomy and feedback from supervisors significantly predicted idea generation. At the same time, autonomy and knowledge transfer significantly predicted idea implementation. However, the positive correlations between complexity and knowledge transfer with idea generation as well as the positive correlations between complexity and feedback from supervisors with idea implementation could not be confirmed. Furthermore, it was shown that time pressure was not a predictor for the generation and implementation of new ideas. Results show that older employees develop new ideas if they have autonomy at work and receive positive feedback from their supervisors. In order to implement new ideas, it is not only important for employees to decide self-dependently how to proceed with their work, but also to have the organizational conditions for transferring knowledge. In sum, the first publication specified autonomy and feedback from supervisors to foster older employees’ idea generation. At the same time, autonomy and knowledge transfer were identified to predict idea implementation. While the first publication examined direct effects of work and personnel characteristics on innovative behaviour, the second publication (Noefer, Stegmaier, Molter & Sonntag, 2009, in press) focused on neglected interaction effects between work characteristics and their relationship with innovative behaviour. Based on the component model of creativity (Amabile, 1996) and the model of creative action (Ford, 1996) it was postulated that time pressure correlated negatively with idea generation. Based on findings showing a positive correlation between time pressure and idea implementation (Kontoghiores, Awbrey & Feurig, 2005), this assumption was tested in the second publication as well. In addition, it was hypothesized that variability correlated positively with idea generation and idea implementation. Furthermore, it was predicted that feedback from supervisors moderated those relationships. A questionnaire study with 81 employees (40-65 yrs.) from different organizational branches was conducted. Multiple regression analyses showed that there were positive relationships between time pressure, variability and idea generation and implementation. For implementing ideas, it could further be shown that the positive relationships between time pressure, variability and idea implementation were moderated by feedback from supervisors even when personal factors (i.e. creative thinking abilities) were controlled for. No significant moderator effects could be shown for idea generation. All in all, the second publication showed that time pressure was beneficial for both generating and implementing new ideas in the workplace. Furthermore, it could be demonstrated that the more employees can choose from a variety of possibilities to perform a task, the more they are able to generate and implement new ideas. Concerning idea implementation, the second publication could further demonstrate that employees show higher levels of implementing ideas if they have high time pressure and variability and at the same time experience high positive feedback from their supervisors. While the first publication identified autonomy, feedback from supervisors and the possibility to transfer knowledge as predictors for innovative behaviour, the second publication showed that time pressure and variability interact with feedback from supervisors to promote idea implementation. However, both publications neglected mediating effects. For this reason publication three (Noefer, Stegmaier, Molter & Sonntag, 2008) tested the mediating effect of self-efficacy for development on the positive relationship between feedback from supervisors and co-workers and innovative behaviour. Self-efficacy for development is defined as an employees trust to acquire new knowledge and transfer it into the workplace. As results from publication one and two showed that feedback is an important predictor for innovative behaviour, its role was also examined in the third publication. Based on the model of creative action (Ford, 1996) and the social-cognitive learning theory (Bandura, 1978) publication three tested whether the positive relationships between feedback from supervisors and co-workers on idea implementation were partially mediated by self-efficacy for development. Additionally, the third publication examined whether employees’ age functioned as a potential moderator variable. The study was conducted as a questionnaire survey with 463 employees (18-65 yrs.) from different organizational branches. Results from regression analyses testing moderated mediation confirmed these assumptions which mean that feedback from supervisors and co-workers strengthens workers’ self-efficacy for development. This confidence in ones learning abilities in turn serves as a basis for employees of all age categories to implement new ideas. After the first three publications examined direct effects, interactions and mediating effects of work, personnel and personal characteristics on innovative behaviour, the fourth publication (Noefer, Stegmaier, Molter & Sonntag, 2009) aimed at combining those results. Based on the social-cognitive learning theory (Bandura, 1977), the component theory of creativity (Amabile, 1996) and the model of creative action (Ford, 1996) a theoretical model was developed testing the following assumptions: Firstly, it was postulated that employees’ age correlates negatively with feedback from co-workers and support for lateral career mobility. Support for lateral career mobility is defined as the encouragement of employees to complete new task within their job hierarchy and therefore enable them for “horizontal” development. Secondly, it was hypothesized that self-efficacy for development mediated the positive relationships between feedback from co-workers and support for lateral career mobility with idea generation and idea implementation. In addition, it was tested whether those relationships were independent of employees’ type of work. Those types were clusterd into age enhanced (jobs characterized through work experience and therefore very suitable for older workers), age neutral (jobs characterized through routine and automatic work procedures and therefore suitable for younger and older workers) and age impaired (jobs characterized through physical demands and fast information processing and therefore critical for older workers). 766 employees (18-65 yrs.) participated in a questionnaire study. Structural equation analyses empirically confirmed the assumptions, whereby additional effects of autonomy and job complexity on innovative behaviour were controlled for. An additional multi group analysis showed that those relationships were independent of an employees’ type of work. In sum, results from study four indicate that older employees receive less feedback and are less supported in their lateral career mobility. However, those two characteristics are essential to foster employees’ self-efficacy for development. Only those employees with a high belief in their ability to apply new knowledge on the job are likely to develop and implement new ideas in the workplace. Based on the results of all four publications, it is advisable for organizations that want to be innovative to design interesting and challenging work environments. That way they can develop their employees’ innovative potential. Human resource departments that develop training programs should also consider personal characteristics such as self-efficacy for development. Only if employees are confident of their ability to adjust to changing work environments and apply new knowledge they are able to generate and implement new ideas. Work design practises such as job re-design, job enrichment, job rotation, autonomous group work or age diverse teams and human resource management practices such as individual career mobility, potential analyses or feedback should contribute to foster innovative behaviour of an age diverse workforce and therefore support an organisation’s competitiveness.

Item Type: Dissertation
Supervisor: Sonntag, Prof. Dr. Karlheinz
Date of thesis defense: 14 September 2009
Date Deposited: 25 Sep 2009 09:29
Date: 2009
Faculties / Institutes: The Faculty of Behavioural and Cultural Studies > Institute of Psychology
Subjects: 150 Psychology
Uncontrolled Keywords: Innovatives Verhalten, ältere Mitarbeiter, Arbeitsgestaltung, Personalentwicklunginnovative behavior, older employees, work design, human resource development
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